▲ 医院经营决策类别及决策分析方法
一、经营决策的内涵和意义
经营管理学认为：“管理的中心是经营，经营的重心是决策。”采用科学方法，从若干方案中经过分析判断，选择一个合理、可行的方案，称为经营决策分析。决策分析的意义在于选出可行合理的方案，以达到未来行动目标。决策分析是把决策目标变为行动的关键。错误的决策分析可能使正确的决策目标不能实现。由此可见，科学合理的决策是医院经营管理的基础和核心，对于医院充分发挥社会功能，取得较好的医疗效果，提高社会效益和经济效益有着十分重要的意义。
经营决策分析的基本内涵：一是预测未来；二是多方案选优；三是以决策为动力形成经营活动的循环动态过程；四是必须付诸行动。
二、经营决策的分类
根据经营决策目标的不同，经营决策分析可分为两大类。
(一)经营战略决策
经营战略决策是指经营管理和经营活动的总体性、长远性战略方向的选择、决定和部署，是专门研究经营行为动机与实现总体的、长远的经营目标途径的决策分析，故称为“过程指向决策理论”。
医院经营决策分析，应首先重视经营战略决策，主要内容是：
1.经营方向和经营模式的决策。
2.经营结构的战略决策。就是在对现实经营结构各项比例关系进行具体分析的基础上，对今后经营结构的全面调整和发展进行决策分析。
3.经营体制改革目标的战略决策。
4.中、远期经营目标的规划决策。
(二)规范性经营决策
所谓规范性经营决策，就是为了使某项经营活动取得理想的结果而研究选择最优方案的选择原理、原则的决策分析，故称为“结果指向性决策理论”。它是与战略决策相对而言，是战术性或具体经营项目的决策分析。规范性经营决策应受战略性经营决策的指导和制约，为战略性经营决策服务。
规范性经营决策，要对所能利用的资源(人力、物力、财力)进行可计量的决策分析，并且服从数学规律和运算程序，力求量化，以便在不同备选方案中进行定量选择。定量决策分析中，核心依据是不同备选方案的差量(亦称增量)。有些不易用精确可度量单位数值量化的经营项目，即可进行定性决策分析。
三、经营决策分析的程序和原则
经营决策分析大体有四个步骤：一是收集有关资料；二是进行预测；三是进入决策程序；四是决策计划实施。
决策分析程序是：确定经营决策目标→探求备选方案→对各备选方案进行评价、比较→多方案选优汰劣。
以上程序包括六项内容：
1.提出问题。即首先设定该经营决策要解决什么问题。
2.探求备选方案。要制订两个以上备选方案，并对每个方案的利弊进行论证和比较。
3.计算相关联的成本、收入等资料数据。
4.在备选方案中选择最佳方案，并再次论证和进行风险分析。
5.考虑非计量因素和不易预测的情况。
6.敲定决策方案及行动计划。
进行经营决策分析应坚持以下原则：
1.最优化决策原则。以较少的劳动耗费和资源消耗获得最大的社会效益和经济效益；同时，具有可行性和较小的风险。
2.机会成本原则。分析备选方案时，以舍弃原方案的“潜在利益”衡量所选用方案是否最佳。其“潜在利益”就是选定方案的机会成本。
3.沉入成本原则。沉入成本即历史成本，是既成事实和无法补救的成本，存在于会计帐目中。在经营决策分析时，可作为未来期望成本的对照参数，并考虑选定方案可能形成的沉入成本。
4.稳健原则。就是要留有余地，以应付不可预见情况的发生和各方面的不确定性问题。
5.资源限制性原则。就是要充分估计所需资源及实有资源的限量，实事求是，量力决策。
6.决策授权原则。要按能级管理原则，由各决策层次授权下级自行决策；而不是事无巨细一律集权决策。
四、经营决策分析的常用方法
1.差量分析法
差量分析法是指分析收入能否超过成本。几种备选方案应选择在同等条件下收入增量最大的。这种方法在医院的经营活动中主要用于：
(1)业务量增减的决策。如病床增减、门诊量增减、手术等业务量增减等。
(2)设备购置问题决策。
(3)价格决策。即分析开展新项目服务数量与价格的关系。
(4)医用产品生产、药品制剂生产产量决策。
2.损益两平分析法(量、本、利分析法)
在特定条件下，分析研究成本、数量、收入与利润(节余)之间的关系。如新设备的购置与利用；新开展医疗业务项目等，均可借助于损益两平模型，进行决策分析。
举例：某台新购置医疗设备的量、本、利分析。
该设备固定成本120000元，每用一次的变动成本100元，收费价格每次160元，保本利用率为120000/160-100＝2000次，设备预期寿命为5年，每月保本使用率为2000/(12×5)＝34(次)。如此，每月使用超过34次的那一部分的收入为保本外利润，即[每次超额使用次数-34次×(160元-100元)]。
3.边际贡献法
在固定成本由诸多单位组成时，分析这些固定成本不变情况下的效益，可以对各备选方案的固定成本都不做比较分析，而只比较变动成本，则简便易行。其分析方法如下：
增加的收入-变动成本＝边际贡献总额。
应选用边际贡献总额大的方案。因其总额中实际含有固定成本，故不是纯节余，称为边际贡献。这种分析方法只是便于进行固定成本不变的若干方案的比较分析。
采用各种分析方法，均应重视社会效益比较。应在经济效益相近的方案中优选社会效益好的方案，或者在社会效益相近的方案中优选经济效益好的方案。在经济效益与社会效益矛盾较大时，要从决策目的上进行分析，坚持社会效益优选的原则；即使经济上有所亏损，也要采取降低成本的策略，力求使社会效益与经济效益一致。
五、当前医院经营决策中容易被忽视的若干问题
1.对财务资源决策分析的忽视
由于长期在计划经济体制下受单纯依赖国家分配供给的思想观念影响，尽管医院已开始向经营管理转轨，但大多数医院仍处于粗放型经营，习惯于大收大支，算总帐，缺乏短期财务资源决策分析。
对短期财务资源的决策分析是应该重视的，其主要内容如下：
(1)现金流量分析。应逐月分析资金流入项目和金额、资金流出项目和金额，以衡量短期经费状况，及时发现问题，及时纠正，加速资金周转，提高经营资金利用率。
(2)药品、物资存量优化决策分析。医院订购、储存药品及消耗量大的物资，订购量大，占用资金多，有的耗损率高；或者订购量小而订购成本高，都需要分析确定订购、储存批量。可采用列表分析法。
如：已知某种物资全年需要6000(单位)，每单位采购价5元，储存成本每年每单位1元，每次订购成本60元。分析每批订购量6000单位、3000单位、2000单位、1200单位、1000单位哪一种批量为最优化。将以上数据列进表。
表 某种物资订购、储存批量分析表
|
全年需要量金额(元) |
30000 |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
订购批量(单位) |
6000 |
3000 |
2000 |
1200 |
1000 |
600 |
200 |
|
订购次数 |
1 |
2 |
3 |
5 |
6 |
10 |
30 |
|
平均存货(单位) |
3000 |
1500 |
1000 |
600 |
500 |
300 |
100 |
|
订购成本(元) |
60 |
120 |
180 |
300 |
360 |
600 |
1800 |
|
储存成本(元) |
3000 |
1500 |
1000 |
600 |
500 |
300 |
100 |
|
全部附加成本(元) |
3060 |
1620 |
1180 |
900 |
860 |
900 |
1900 |
|
总计成本 |
33060 |
31620 |
31180 |
30900 |
30860 |
30900 |
31900 |
由表可以看出，订购批量1000单位为最佳方案。
(3)应收帐款流量分析。应收帐款是指赊账服务延期收帐。赊账服务有利于争取医疗服务市场，但占压资金，增加收帐成本。要分析扩大服务的效益和延期收账的损失，权衡利弊，分析赊帐服务的决策方案。在医疗保险制度改革中，有的不采取患者现金结算，而是采取后结算，可按赊帐服务决策分析，对增加的成本投入做到心中有数。
2.对长远投资和资源积累决策的忽视
长远投资是指医院用于固定资产增值的投资。过去在计划分配条件下，对此不从经营角度进行决策分析。现在，出现了以增购设备求市场的经营行为；可是多未进行决策分析。两者都有盲目性，造成经营不善，资源浪费。因此应重视长远投资决策分析。主要方法如下：
(1)投资回收期分析法
设备投资回收期＝设备净投资金额/预期每年回收金额
(2)投资回收率分析法
投资回收率＝预期每年回收金额/设备净投资金额×100%
(3)平均投资报酬率分析法(会计利润分析法)
平均投资报酬率＝年平均净收益/平均投资金额×100%
[平均投资金额=购置成本+每年未投资金额(至余额为零)/设备使用期]
3.科学预测不够
各种决策分析方法都必须以科学预测为前提。科学预测失误，即使计算公式运用正确，结果也会与实际相悖，造成实施困难，决策失误。例如，运用量、本、利分析法，得出某设备月保本使用率为34次，但没有预测该设备的市场需要能否有每月34次的服务量，结果每月服务量少于34次，则会造成收回成本困难。预测应根据可能得到的信息资料，尽可能多地分析出可能出现的情况，找出主导的(对决策内容影响大的)因素，在决策分析中加以考虑。主要应有三方面的预测：
(1)市场预测。医院的各种经营决策，都会直接、间接地受到市场变化的影响。医院经营管理，离开市场就谈不上经营。市场预测应着重决策项目直接涉及的服务对象(如某种设备应用于什么病人等)的多少，服务对象的经济、文化、心理状况。
(2)竞争环境和对手预测。要了解同行及周围环境对医疗服务市场的占有程度、潜在的竞争能力，以及竞争环境的有利因素与不利因素。
(3)决策项目可变因素。如购置设备，要预测该设备更新换代的周期及其损坏维修的条件等等。
(选自丁涵章等主编，《现代医院管理全书》，杭州出版社，1999)
录入：白艳萍
校对：姬颖
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